胡正荣专栏 媒体融合要配备合适的组织架构与业务领域

见国家广电总局“视听广电”微信公众号-“胡正荣专栏”,2020年5月6日

经过此次新冠肺炎疫情,各级政府有关媒体融合的顶层设计优化与完善,决定了媒体融合能否在大考后交出合格的答卷。此前提到,更加优化后的顶层设计,需要将媒体融合和全媒体建设提高到国家治理能力与治理体系现代化的高度;同时,向主流媒体倾斜配置最优质的和最核心的资源,打通资源,真正实现融媒体中心的新闻信息引导力和服务治理的公信力。
在优化、完善、提升媒体融合及全媒体建设顶层设计后,更加重要的任务就落在媒体自身的融合战略与战术上了。主流媒体自身的融合战略决定了下一步的方向和建设效果。真正具体操办和落实媒体融合意见和任务的,是各级宣传部和具体媒体机构。宏观上在党委和政府高度重视的情况下,中观层面各级各类媒体机构就需要结合本地或者本行业实际情况,规划、设计、布局自己的媒体融合与全媒体建设方案。

具体而言,就是融媒体中心的组织架构、业务流程、运行机制与管理体制。一个融媒体中心的组织架构怎么做?融媒体中心到底要融合哪些东西?人、财、物如何融合?资源如何配置?最通俗地讲,怎么重新整合原有的广播电视台?原有的县新闻中心或者一个网站等,如何整合到一起?组织架构的设计很关键。一套组织架构的设计,就是一套资源配置方式的设计。而这个设计就算上级领导很重视,真正落实的时候还得靠具体融媒体中心的实践者。从现实情况看,仍然有不少县级融媒体中心和市级融媒体中心,还是把广播电视台与政府网、新闻办物理组合到一起,放在一个楼里办公,仍然没有做到按融媒体的组织架构和产品服务的业务流程去重新架构。这种中观层面的遗憾使得顶层设计难以落地,也使得基层融媒体实践流于形式。
从媒体融合良性发展的机构媒体的经验看,融媒体中心有效的组织架构不是按照媒体类型来划分二级机构,即融媒体中心下设广播中心、电视中心、新媒体中心等,而是直接按照融媒体中心将要开展的项目进行组织重构,即项目事业部制作为二级机构建制,如融媒体新闻中心、融媒体政务服务中心、融媒体民生服务中心等,不管名称怎么叫,就是按照融媒体中心要覆盖的业务项目来架构。每个二级机构(或中心,或事业部)就垂直面向一个领域深度开发内容、服务、线上与线下项目等,统筹该领域的生产与产品服务。支撑部门可以是后台的技术中心、品牌运营中心等。这样才是真正的化学融合,不管原来是广播的,还是电视的、网络的,只要是做同类内容、产品与服务的资源都配置在一个部门中,垂直领域覆盖,资源共享,效率提高。

此外,业务流程也要再造,即原来的生产与流通、消费等环节脱节,内容生产部门与广告经营部门往往缺少有效联动。新的组织机构中,一个中心或者部门生产团队、运营团队和技术团队携手共同完成一个项目。运营团队对线上线下进行基于大数据的市场分析,与其他团队共同策划产品和服务项目;生产团队根据需求进行生产;技术团队实现传输、流通和到达用户。这样就形成了一个良性循环的链条,而非当下一些媒体融合实践中仍然存在的部门之间老死不相往来、业务链之间相互踩脚的资源耗费、效率低下的情况。中央文件曾提出要建设内容为核心、技术为支撑、管理为保障的全媒体体系。可以看出内容(生产团队)、技术(技术团队)、管理(运营团队)这个“三位一体”架构,才是最现实、最稳固也最有效益的全媒体组织架构和业务流程。
有了组织重构和流程再造,还要有具体可落地的业务领域和项目。从此次新冠肺炎疫情中各融媒体中心的表现看,凡是做得好的,并且在当地发挥了举足轻重作用的融媒体中心,基本都有两个看点值得关注:一个是社会舆论的镇静剂,即发挥了当地新闻舆论的引导作用;一个是百姓需求的压舱石,即通过服务大众,实现了公信力和强黏性。因此,从疫情后可能的趋势看,融媒体中心要集中优质资源,大力开发当地的信息、新闻服务;同时着力开发能够满足百姓刚性需要的各种服务项目。真正做到了在当地新闻信息、政务服务、生活服务等方面的不可替代性,融媒体中心业务也就真正生根了,有了生长可能。

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *