胡正荣:将紧迫感转化成新动能和路线图

见《综艺报》“全媒锐见”专栏,2019年4月25日

人无压力就没有动力,这几年积聚的生存压力借中央政策之东风、借行业拐点之机遇、借新技术、新模式之推手,正好实现这种压力变动力的转化,从而实现传统媒体的动能转换。

传统媒体已经到了增长的拐点,至少从其市场表现来看如此。据CTR媒体智讯发布的数据,2018年传统媒体广告刊例花费同比增长-1.5%。在商业化、社会化平台突飞猛进的这个转折时代,传统媒体不进则退的趋势似乎还没有得到遏制。求生存的紧迫感前所未有地增强,特别是习总书记的1.25讲话又强化了这种紧迫感和压力。从近期各地有关媒体融合的学习、培训、研讨等活动的热度就可以看出这种紧迫感。

有紧迫感是好事,传统媒体长期以来的高枕无忧已经难以持续,不过,这种紧迫感转化成什么可是一个大问题和未来发展的关键。有些地方的媒体由于广告收入近乎于零,已经强烈要求当地政府将其身份回归到全额拨款单位,有些地方的媒体已经进入发不出工资的窘境,有些地方的媒体全然不顾媒体融合的大趋势,认为反正不会让其关门,坐等靠要,以期苟延残喘。要知道,中央和政府监管部门已经多次强调“不打强心针”、“不做人工呼吸”。

当然,我们也看到将这种紧迫感转化为新动能的案例。成立于2018年11月13日的天津海河传媒中心,是由原天津日报、今晚报和天津广播电视台等融合而成,前些年,这几家天津媒体的广告收入年均下降超过30%,曾几何时风光无限的今晚报社资不抵债,濒临破产,天津各家主流都面临着席卷全国的“断崖式”下滑的挑战。整合后的天津海河传媒中心,实行“报纸无社、广电无台”运行。这种组织结构的重构是符合互联网时代,特别是互联网下半场以创造价值为导向的重构原则的,突出项目制、突出事业部制,原有传统媒体按照媒体类型划分的组织建构方式彻底改革为项目事业部制。全面深化改革启动后,原有内设机构117个,整合为57个,原有处级干部职数433名,减少为197名。同时,关闭了10个子报子刊,关闭了6个电视频道,调整了2个广播频率,停更合并了5个新闻网站及3个新闻客户端。压缩了传统产能,调整了传统业态。看到这些,为天津海河传媒中心的改革叫好,着实带了一个好头。其实,传统媒体的机制体制、组织结构、运营流程、人财物资源配置等都已经到了非改不可的地步了,而且这次的改革不能是小打小闹式的,可能是刮骨疗伤式的,如中宣部长黄坤明说的,是“一场不容回避的自我革命”。这种动能转换才可能将传统媒体通过媒体融合,建设全媒体,迈进到一个新的发展阶段。人无压力就没有动力,这几年积聚的生存压力借中央政策之东风、借行业拐点之机遇、借新技术、新模式之推手,正好实现这种压力变动力的转化,从而实现传统媒体的动能转换。光紧迫没有用,要起而行之才会有结果。正如习总书记说的“用得好是真本事”。

紧迫感转化成新动能的同时,还需要变成深化改革的路线图。其实,中央有关媒体改革、媒体融合的政策已经出台,传统媒体改革也有相当的成功经验,全媒体建设也有了可资借鉴的内外部案例,诸如此类,都可以成为媒体融合的路线图和行动指南。但是,我们看到相当多的基层地方,如县、地市,乃至省级宣传部门和媒体,从顶层到底层,对此都尚缺清晰的认识和深刻的理解,乃至还有观望和等待的心理,因此,难以提出适应本地实际的媒体融合与全媒体建设的路线图和施工图。这就迟滞了中央也已强调紧迫性的媒体融合进程和全媒体建设成果。就拿要不要建自有平台来看,我们相当多的主流媒体还在犹豫要不要自建平台,其中大部分已经没有了自建平台的勇气和实力,而只是将自己的内容等资源提供给了第三方平台,获取一些流量,但仍然难以转化为自己的效益。还有的主流媒体即便有了自建平台,也没有用互联网模式去运营和拓展,没能够将政务、商务和服务资源整合到自有平台上,仍然只是将这个平台做成传统媒体的简单延伸,传播渠道的物理增加,上下游没能打通,左右链条没有贯通等等,不一而足。这些都是难以形成气候的。习总书记要求“要抓紧做好顶层设计,打造新型传播平台,建成新型主流媒体,”机不可失、失不再来。当下,急迫需要勇于改革、先行先试、大胆创新的实践与经验。

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