2019-1-15
这是发表在《综艺报》“文娱锐见”专栏上的四篇系列文章的整合版，虽然主要是讲传统电视业，但是其实对传统媒体都有普遍意义。为了便于阅读，我做了一些优化。
传统媒体的行业周期
最近，有机会与一、二线卫视的同行和行业监管者聊天，大家都对今年电视业的广告收入下滑表示了强烈的担忧。传统电视业被挑战已经不是今年才有的情况了，只是今年来得有点猛烈，形势真的有些严峻。秋冬要来了，电视业也要抓紧“体检”，开始“养生”了。
传统电视业秋冬来临可能也真如自然规律一样，新陈代谢，迭代进化，优胜劣汰。电视业是工业时代发展到高级阶段的产物，作为那个时代的顶级媒体——电视自然有它的生存优势，但从时代进步的角度看，目前传统电视业表现出来的收视下滑、市场份额萎缩、广告收入下降、用户流失、核心竞争力乏力都是行业变化的自然规律。前几年，谷歌在全球范围内调研后发布的《新的多屏世界》报告中已经说明，用户每天与媒体的互动90%都发生在四个屏幕上，依次是手机、电脑、平板和电视，只有10%发生在收音机、报纸和杂志上。一屏独霸的电视时代已经进化到多屏世界，电视最多只占四分之一屏。工业时代的媒体必然呈现出转型升级之需。
人类已经进入了以互联网为标志的信息时代，互联网是这个时代的最大变量，传统电视业的渠道独占性被互联网打破，视频平台的垄断性被众多新兴视频平台击碎，内容专业性也被自媒体乃至今天的智能生成内容所迭代，这样一来，传统电视业的传统优势也就不那么凸显了，而它在场景的多样性、内容的流动性、服务业态丰富性、市场的垂直细分、用户的互动体验、需求的智能识别、传播的精准到达等方面都已经甘拜下风。
最直接的冲击便是传统电视业的内容已经日益缺乏吸引力，就新闻而言，从时效到速度，从供给量与需求满足等层面，互联网都已经占了上风；就娱乐而言，从品种到类型，从构成要素到呈现方式，从垂直细分到深度体验，网络综艺也日益成熟而具有了更大的用户黏性；从影视剧看，传统电视剧从类型到播出等都已经难以适应用户分众化、差异化的需求。诸如此类的影响已经使得电视的传播力、影响力大打折扣。
连带着的就是用户流失、广告收入下降、市场萎缩等经济指标的恶化。起步于美国的掐线运动（cord-cutting）也在我国的有线电视行业发生了。今年第二季度我国有线电视用户净减少500多万户。互联网上的视频流量增长迅速，美国Netflix和Hulu用户持续增长，仅今年第三季度，Netflix用户就增长700万，创历史新高，让市场看到了这种更迭的速度与程度。预计到2021年，互联网总流量的82%将是在线视频。各种新兴技术运用到视频业，使得视频的社交性和强体验被释放，用户流量日益流向互联网。基于数据营销的广告精准投放也离不开互联网平台，视频、直播平台成了用户集中地，也成了流量爆点，也就是广告的聚焦点。
这样下去，我国主流电视媒体的传播力、影响力和舆论引导能力都会受到深刻而长远的影响：新闻努力在创新但有限；综艺最能带来经济效益，于是被普遍复制；影视剧首播平台日益转向互联网；电视台收入明显下降等等，继而出现人才队伍不稳定，节目投入有限而更没有吸引力等恶性循环。传统电视的公信力和权威性如何可持续值得思考。
互联网这个最大的变量对传统电视业的改变还只是刚刚开始，改变的速度将会加快，程度将会加深。我们没有必要唱衰电视，也没有必要无视互联网，从人类发展的历史长河看，尊重事物发展规律，开放心态拥抱互联网，积极推进升级，加快提升迭代，必然会重塑新兴的视频行业，重构全业态的视频产业。
传统媒体的互联网化与全媒体化
传统媒体需要重装上阵，升级换代，电视业还是可以通过拥抱互联网这个最大的增量，转换动能，养生健体，走向未来的。这里所说的不是作为媒体介质的电视机，而是作为电视业主体的电视台。
面对日益严峻的媒体环境，整体上电视业需要以下几方面的“养生”策略，全面强身健体，提升可持续竞争的能力。
首先，全面拥抱互联网技术。2014年8月18日中央深改小组通过的《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》明确提出，要将技术建设和内容建设摆在同等重要的位置。这足以说明技术升级对电视业发展的重要性。传统的广电技术已经难以完全应对快速发展的信息技术的挑战，传统的高清如果都要升级为4K超高清，乃至未来的8K，传统的单向传输如果都要升级为双向交互，在传统技术系统上的改造投入将是巨大无比的，估计传统电视行业难以承担。超前布局新一代信息技术，如未来网络、类脑计算、人工智能、全息显示、虚拟现实、大数据认知分析、区块链等，抓住5G等IP技术大发展的契机，为电视业的全媒体升级打下坚实的技术基础。用技术倒逼行业转型，用技术引领行业升级，用技术驱动行业可持续发展。
其次，彻底再造内容生产与服务体系。传统电视业基本上只有生产体系与传播渠道，几乎没有服务体系。传统电视业的生产体系也是封闭的、非共享的、非用户中心的、非跨界的，因此，传统电视产品单一、单向、单调，创造价值有限。面对互联网开始进入下半场的挑战，电视业要再造生产体系和构建服务体系。互联网下半场是一个价值互联网时代，其核心是价值，即价值的生成与创造，价值的传导与增值，价值的实现与转化等。实现价值互联网的需要，电视业就需要将所有资源数字化，对所有数字资源进行全产业链运营，在全产业链运营中连接所有用户，包括政府、各行各业和大众产消者，在垂直细分中深化内容生产、精准传播，在场景进入中全面覆盖用户、全时空到达，在智慧服务中将媒体供给与社会需求高度智能匹配，从而实现内容与服务最终转化为用户的政务、商务和服务行为。这样就激活了传统电视的生产体系，再造了生产流程，创建了服务体系，延伸了价值链。内容和服务是未来电视业的核心与根本，美国Netflix的成功就可以说明这一点。当下，AT&T、时代华纳、迪士尼、苹果等企业纷纷开始投入巨资打造精品内容，拓展IP价值，延展服务价值链。
第三，完全基于全媒体平台。电视业不再仅仅局限于传统的电视大屏，需要从单一大屏，拓展到各个屏幕，延展渠道与平台，建构跨屏生态，最终走向无屏化，实现全场景全覆盖。构建电视大屏生态其实是个落后的提法，需要构建的是跨屏生态。跨屏生态不意味着孰轻孰重，而强调用户场景的平等重要性。跨屏生态一方面要追求平台的宽度，即平台的多样性与场景性，另一方面，更要追求平台的深度，即平台的垂直化与细分化，以及行为转化率。电视大屏消费不会死亡，但是直播电视业务却在急剧下降，点播与个性化、垂直化、场景化视频消费却在迅速上升，这个趋势表现为家庭中有线电视的掐线运动，同时IPTV、OTT消费也在明显上升。美国的亚马逊、Netflix以及Hulu等新兴平台，乃至CNN、英国的BBC等传统电视都在着力打造跨屏生态，构建基于跨屏的全媒体平台。
传统媒体的流程再造
日前，两则媒体融合的消息在业界引发了不小的反响。一个是北京市正积极推进《新京报》《北京晨报》、千龙网3家媒体整合，在“新京报App”上线当天，《新京报》宣布整体转型App，全面实行“移动优先、先网后报”模式，实现了7×24小时全天候办报，完成了办报模式的突破性转变。据介绍，此次上线的“新京报App”设有16个频道123个栏目，涵盖时政、社会、北京、观点、财经、文化、娱乐、体育、汽车、房产、教育、生活、科技等多个领域，未来每天将提供近千条优质新闻内容，打造新型主流媒体。另一个是天津海河传媒中心正式成立，下设天津日报事业部、今晚报事业部、天津广播电视事业部，原有3家新闻单位不再保留。这一举措更是将传统媒体全部融合到一个机体内生存与发展。
这两个变化再次印证传统媒体的冬天真的来了，抱团取暖，转型升级，改造基因，增强机体，已经到了刻不容缓的地步了。
各地电视媒体都在大力推进媒体融合技术平台的搭建与升级，推进生产与服务的迭代升级，着力打造融合平台，实现跨屏生存，这些都还是业务层面的改革，若想真正将互联网这个事业发展的最大变量转化为最大增量，其中一个关键抓手便是流程再造。
习总书记说过，受众在哪里，我们的声音就到哪里。所谓流程再造就是面向用户，以他们的满意度来设计业务流程，核心思想就是打破原来媒体以自我为中心设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计管理过程，追求全局最优，而非部门个别最优。互联网行业快速发展带来的启发就是用户是工作流程的中心，是价值链的核心，是效率的关键。能够对资产不断进行创新，能够构建快速反应且满足用户需求的动态价值链的机构一定是赢家。
就传统电视业而言，流程再造可以是部门内部重新改造，也可以是部门间重新融合。以内容生产部门为例，原有的生产流程就是采访、编辑、制作，只要完成了单一产品的生产，上传到播出线后，就可以下班走人了。技术部门只要收到上传节目，按照编排表安全播出也就万事大吉了。广告部门更是无法参与节目生产制作和播出过程，只能听天由命地坐等市场对内容的反馈。这种一次创意、一次采集、一次生产和一次传播的生产流程是低效的资产配置，也是极低的价值实现；这种以采编人员为中心的生产方式，根本不考虑用户需求、市场场景、技术通路等能够创造更大价值的可能。各部门之间资源不能共享，部门内部市场不能打通，创意与生产尚有联系，流通与消费则完全断裂。因此，流程再造要在生产与流通间进行。2014年8月18日中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，意见指出，要将技术建设与内容建设摆在同等重要的位置，而且要实现内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合。电视台要打通内容、技术、经营，至少是前两项，实现内容生产环节与技术实现环节的融合，内容生产与市场运营环节的关联。一方面使内容资源可以在网络技术的支撑下，在多个平台创造价值；另一方面使内容资源可以转化为市场价值，进而满足用户需求。
流程再造还可以是更大范围的跨界改造。2018年6月，湖南芒果TV与芒果互娱、天娱传媒、芒果影视、芒果娱乐5家公司整体打包注入快乐购，成为国内A股首家国有控股的视频平台。7月，快乐购正式更名“芒果超媒”，湖南广电将单兵作战的各个价值环节链接起来，形成价值链，或称价值矩阵，从单一公司的单一产品和单一市场，聚合创造出矩阵产品、矩阵市场和更大的价值。芒果生态圈已经打造了超过50个工作室团队，实现“融为一体，合而为一”。
传统电视台非常需要从架构到流程，从管理到运营，从顶层到底层来一次迭代更新，扁平化、流程化、内容与技术和营销打通、提高价值链接能力。在许多人看来，互联网下半场其实就是价值互联网。谁能在下半场将显见的价值放大，特别是引入互联网基因，改变流程，释放出更多的、更大的价值，谁就真正能在下半场可持续发展。
传统媒体的组织重构
哈佛大学商学院著名的商业管理教授、创新大师克雷顿·克里斯滕森提出了“颠覆式技术”概念，以此为基础创立了“颠覆式创新”理论。习总书记也在多个场合提到了我国需要颠覆性技术创新，按照总书记的要求，参考克里斯滕森教授的理论，我们的传统媒体行业亟需这种颠覆式创新，在这个大潮中，要么主动颠覆式创新，要么被动式被颠覆。应该说，没有折中方案供选择。传统电视业改革进入深水区，思路需要高层次，战略需要高水平，战术需要高精度，操作需要高可行，结果需要高效益。
今年我国传统广电业中最大的新闻莫过于中央广播电视总台的组建，从中央广播电视总台的三定方案看，再也没有按照媒体类型设立二级机构，即原有的央视、央广、国广都不是二级机构了，取而代之的是各个内容事业和相关事业部。可以看出这次组织重构既彻底又符合全媒体发展的规律。
总台组建后，地方也开始了深层次的组织结构的调整。今年7月，湖南广播影视集团、潇影集团、网控集团正式整合，组成新的湖南广播影视集团。其目标是“做实一个集团，即湖南广播影视集团；做优两个上市公司，即芒果超媒和电广传媒；做强四大业务板块”，即以湖南卫视为核心的传统媒体板块、以芒果TV为主平台的新媒体板块、以有线网络为支撑的移动板块、以基金为平台的资本运作板块。可见从中央到地方，此番深化广播电视传统媒体改革的决心和动作都很大，很彻底。这种组织结构的重构是前所未有的，更反映出了传统媒体组织重构，即机制体制改革的加速度。
所谓组织重构就是机制体制改革的一种工具，是一种重新选择，并以此创造新的发展机会。传统广播电视台的组织重构就是通过组织设计、项目事业设计和团队结构设计等来实现真正的全媒体组织建设的目标，并在此基础上构建可持续发展的全新生态系统。这里面涉及人力资源的配置、事业项目结构的设置和组织文化的建构。
对传统媒体，包括传统电视业而言，组织重构中应该有几个基本的原则和做法。首先是不以媒介形态设置组织，媒体二级组织的设立可以按照面向未来的事业布局和项目规划，特别是用户需要来进行。整个媒体是一个全媒体平台，内部机构则是一个个垂直细分、满足差异化分众化用户场景需求的事业部或项目部，在这个事业部中实现内容生产、技术呈现、渠道传播、消费体验等各个流程的打通与连接。
其次，不以单一业态配置人力资源，而以跨界业态配置人力资源。所谓业态就是指一个机构的运营形态与效能。对传统媒体来说，就是内容换取广告这种单一业态。而全媒体的组织重构一定是要将资源配置到多元业态和效能高的业态中去。今年7月，湖南广电的快乐购重大资产重组成功，将芒果TV、快乐购、芒果互娱、天娱传媒、芒果影视、芒果娱乐等6家企业共同打包上市，组建“芒果超媒”，实现了多业态分布。对媒体来说，全业态布局是未来必由之路，它包括广告、版权、用户、资本4个主要运营形态和价值效能。
第三，不以媒体构建组织文化，而以智慧平台创新组织文化，进而构建基于智慧平台的生态系统。11月，国家广播电视总局印发了《关于促进智慧广电发展的指导意见》。文件指出，“以推进广播电视高质量发展为主线，以深化广播电视与新一代信息技术融合创新为重点，推动广播电视从数字化网络化向智慧化发展，推动广播电视又一轮重大技术革新与转型升级，从功能业务型向创新服务型转变，开发新业态、提供新服务、激发新动能、引导新供给、拉动新消费，为数字中国、智慧城市、乡村振兴和数字经济发展提供有力支撑，让广电业务在新时代获得新拓展，提供新动能。”其中数字化、网络化、智能化是关键，为国家战略如数字中国、乡村振兴等提供支撑是未来存在的必要和希望。国家发展和社会进步需要4个核心资源，即物质、信息、资金和人。传统广电需要以建设智慧平台为组织目标，构建融政务、商务和服务为一体，连接人、信息、资金和物质的数字化网络化智能化平台，完全连接，创造价值。对广电人来说，这个任务当仁不让。